沈阳一家从事行业设备定制的企业，两年内更换了3任总经理、4任销售总监、若干中层管理者。在如此情况下，老板不得不亲自带领企业开展文化建设、人才盘点、任职资格、绩效与激励等人力资源项目。该企业把管理问题归结于人，以期通过调整文化，激励手段来改善企业的经营管理现状，但收效甚微。

用一位管理者的话来说：“企业今天一个样，明天一个样；换一个领导，换一种干法，只要企业有问题，各种人力管理项目就来了，很是折腾人。”

事实上，当连续三个人不胜任一个岗位的时候，企业就要从岗位能力匹配上着手分析。比如：分工是否合理，岗位要求是否过高，企业是否具备职业化管理的条件？

沈阳众森企业管理咨询公司认为，职业化管理指的是解决企业内部问题要靠“法治”而非“人治”，“法治”就是基于流程管理体系来调集人力资源。

认为流程没有用，管理只能靠人的主要原因有两个方面。

第一，企业从来没有尝试过使用流程来帮助企业实现业务增值，没有从流程中获益。

第二，企业虽然建设过流程，但最终没能建成，不得不重新回到“靠人管理”的管理模式。于是，企业更加笃定——流程没有用。

虽然人才对于企业管理来说很重要，但是，企业经营不善，除了人的因素，还有没有其他原因？比如，业务（事情）有没有搞清楚，流程有没有梳理顺畅？

实际上，流程管理是业务（事）牵引组织的过程：由业务（事）来明确对人的能力要求，再根据能力要求来匹配人。如果岗位无人可胜任，那必然是能力要求过高；而能力要求过高，必然是业务（事）太复杂。

面对业务（事情）过于复杂的情况，企业应该把解决管理问题的突破口放在降低业务（事）的复杂度上，而不是仅在人上下功夫。一旦业务理顺了，用流程管理起来，问题就迎刃而解。