沈阳众森企业管理培训公司看到，在一家公司的职位版图中，既有以战略管理和团队建设为主要驱动力的综合管理岗位，也有以技术研发和客户服务为主要驱动力的专业岗位。专业岗位人员众多，各家企业设置也不太一样，既有前台的规划、设计、生产、销售、客服等人员，也有后台的财务、人力、信息化等人员。从人才角度看，这部分人员培养效果的好坏，直接关系一家公司的专业和技术水平的高低，以及技术团队能否延续；在大量以技术、研发、生产为主的企业中，这样的岗位更加重要，甚至很多技术类的高层直接冠以“首席科学家”“首席研发专家”等职位名称，以驱动技术在战略层面的运用。结合自身工作实践，我认为对培训管理者而言，专业岗位人员的培养往往面临三大挑战。

挑战一，人员分散。专业岗位人员分布在公司职位体系、业务区域的各个角落，在培养上不能像中、高管那样，重点依靠公司总部或集中式的企业大学，往往只能赋权给区域或分子公司完成。但区域和分子公司的主要任务是业务指标的达成，在业务团队培养上，由于专业能力所限、一线培训岗位经验薄弱，往往力不从心。

挑战二，海量内容。专业岗位人员不仅数量众多，而且不同岗位的知识内容体系差异也很大，随着员工的晋升、发展，所需要学习的内容差异更大。再加上人员流动带来的新员工快速掌握专业要求的挑战、老员工或老师傅知识落后的挑战、现任员工知识萃取的挑战，对培训管理者在专业培训端能力和意识要求很高。

挑战三，密联业务。由于大部分培训管理者并非业务出身，因此不可能亲自讲授业务类课程，如果通过东拼西凑或百度下载课件内容进行授课，无异于误人子弟，而从外部引入的专业培训又可能“水土不服”，因此打造一个高效的内部业务培训师团队就显得尤为重要。但在依靠内部专业讲师培训的过程中，如果过于强调业务讲师的演讲技巧本身，而忽略了专业经验与对专业问题的解答，则无异于南辕北辙。同时，由于对业务了解不足，培训管理者在协助业务单位设计专业岗位培训体系的时候，也无法准确切中要害，毕竟再高的访谈技巧，都要依托于对业务的基本了解。