即使是在最成熟的企业中，管理者也不可能将所有行动都路径化和常规化，所以不可避免地会存在组织人员根据实际情况进行决策和有针对性培训的情形。在这一背景下，组织人员的社会化过程显得尤为重要。

对于新的商业政策，特别是那些容易招致公司内部既有政治力量阻扰的商业政策，只有组织内部高度社会化的力量才能进行实质上的推动。鉴于家族人员有持续进入组织高层的倾向，对他们进行训练和社会化的一贯方式将产生比较持续的影响。现实中家族企业管理者社会化的三种基本方式是：在外独立训练培养后与组织业务融合，进入组织后进行训练和考察，较少培养且直接担任重要职务。

沈阳众森企业管理咨询培训公司认为，对于新管理者，这三种方式的困难程度依次递减，但所树立的管理者个人形象和合法性则依次递增。不管选择哪种方式，都将持续为家族文化系统提供一种自我再生产的动力。如果家族企业倾向于在外部训练其接班人，则容易塑造一种比较有张力，但能促成持续创新的组织文化。其原因在于内部既有业务上的人员和资源并不能安于现状，而时刻处于有可能与外部培养的继承者重新匹配的可能性当中。如果家族倾向于在内部训练其接班人，但并不完全承诺其接班，容易塑造一种内部稳定，但可能面对高级管理人才持续流失的组织文化。因为家族继承人与外部进入的经理人相互竞争，很容易导致外部经理人的心态失衡和身份危机，但其好处是不存在阶段性的内外融合难题。如果家族企业采用最为原始的直接任命的社会化方式，则非常容易塑造一种公平感感知较低的文化，并且在一定程度上带来各个层面上管理者的代理问题。